Quand un partenariat Afrique-Europe échoue, on accuse presque toujours le financement. Pas assez d’argent, pas le bon bailleur, des conditions trop dures, un tour de table qui ne s’est pas bouclé. Cette explication est commode parce qu’elle est extérieure : ce n’est pas la faute du projet, c’est la faute du marché. Elle est aussi, dans la majorité des cas que j’ai observés, fausse. Le premier point de blocage n’est presque jamais l’argent. C’est la gouvernance. Et l’on ne s’en aperçoit qu’une fois qu’il est trop tard, parce que la gouvernance est invisible tant qu’elle n’a pas fait défaut.
Une question simple à laquelle peu savent répondre
Prenez n’importe quel partenariat en difficulté et posez cette série de questions : qui décide en dernier ressort ? Qui engage les fonds ? Qui exécute ? Qui contrôle l’exécution ? Qui rend compte, et à qui ? Que se passe-t-il en cas de désaccord entre les parties ? Qui assume la responsabilité si le projet dérape ?
Dans un partenariat solide, chaque réponse est connue, écrite, acceptée — c’est l’un des marqueurs d’un projet correctement structuré. Dans un partenariat fragile, ces questions provoquent des silences, des hésitations, ou des réponses contradictoires selon l’interlocuteur. Ce flou n’est pas un détail administratif. C’est la faille par laquelle le partenariat se brisera, le jour où une décision difficile devra être prise et où personne ne saura, ou ne voudra, la prendre.
La gouvernance, ce n’est pas un organigramme. C’est la réponse à une seule question fondamentale : comment, et par qui, les décisions sont-elles prises quand elles deviennent difficiles ? Tant que tout va bien, la gouvernance ne sert à rien. C’est précisément pour les moments où tout va mal qu’elle existe — et ces moments arrivent toujours.
Pourquoi le réflexe « financement » est trompeur
Le financement est tangible, chiffrable, discutable. La gouvernance est abstraite, inconfortable, et touche aux rapports de pouvoir. Il est donc psychologiquement plus facile de parler d’argent que de répartition de l’autorité. Quand un partenariat patine, les parties préfèrent négocier des montants que clarifier qui commande. On déplace le problème vers le terrain le moins menaçant.
Or il faut renverser la perspective. Un financeur sérieux ne refuse pas un projet parce qu’il manque d’argent — c’est lui qui a l’argent. Il refuse parce qu’il ne sait pas à qui il confie cet argent, comment les décisions seront prises, ni qui répondra des engagements — ce que doit établir tout dossier bailleur sérieux. Autrement dit, l’absence de financement est très souvent le symptôme d’un problème de gouvernance, pas sa cause. On cherche de l’argent pour un projet que personne ne veut financer parce que sa gouvernance n’inspire pas confiance, et l’on conclut qu’il manquait d’argent. Le diagnostic confond la fièvre et la maladie.
La difficulté propre aux partenariats transfrontaliers
Dans un projet purement national, la gouvernance est déjà exigeante. Dans un partenariat Afrique-Europe, elle devient le point critique, parce que plusieurs systèmes se superposent : des cultures de décision différentes, des cadres juridiques distincts, des temporalités qui ne coïncident pas, des conceptions parfois opposées de ce que signifie « rendre compte ».
Un partenaire européen et un partenaire africain peuvent s’accorder sur l’objectif, le budget et le calendrier, et diverger profondément, sans le savoir, sur des questions de gouvernance qu’aucun n’a explicitées : qui a le dernier mot sur une dépense, comment se règle un différend, quel niveau de formalisme régit les décisions, quelle place revient aux autorités publiques. Ces divergences ne se voient pas au moment de la signature, où chacun projette ses propres habitudes sur des clauses vagues. Elles éclatent à la première décision conflictuelle, et il est alors trop tard pour les régler à froid.
C’est pourquoi la gouvernance d’un partenariat transfrontalier ne peut pas être laissée à l’implicite. Ce qui va sans dire va encore mieux en l’écrivant — et dans un contexte multiculturel, ce qui semble évident à l’un ne l’est presque jamais pour l’autre.
Ce qu’une gouvernance solide exige réellement
Construire une gouvernance robuste ne consiste pas à empiler des comités. Cela consiste à traiter, avant le lancement, quatre points que l’on préfère généralement remettre à plus tard.
Les droits de décision : qui décide quoi, à quel niveau, et selon quel processus. Pas un organigramme décoratif, mais une cartographie des décisions réelles et de ceux qui les prennent.
La reddition de comptes : qui rend compte, à qui, à quelle fréquence, sous quelle forme. Un partenariat sans reddition de comptes claire est un partenariat où chacun suppose que l’autre surveille — et où personne ne le fait.
Le règlement des différends : ce qui se passe quand les parties ne sont pas d’accord. C’est le test décisif d’une gouvernance. Un partenariat qui n’a pas prévu comment trancher ses désaccords n’a pas de gouvernance ; il a un accord de beau temps.
La responsabilité : qui assume quoi en cas de difficulté, d’échec ou de manquement. Tant que cette question reste sans réponse, aucun partenaire prudent ne s’engagera pleinement, et aucun financeur ne sera rassuré.
Trois signaux d’une gouvernance fragilisée
Avant même qu’un partenariat n’entre en crise, plusieurs signaux permettent d’identifier une gouvernance insuffisante. Ils n’apparaissent presque jamais comme des alarmes. Ils ressemblent davantage à des zones d’ombre que les parties préfèrent ne pas éclairer, parce que les clarifier forcerait des conversations que personne ne veut avoir au moment où tout semble encore bien engagé.
Le premier signal est l’absence de clause de résiliation. Si personne n’a voulu aborder la question de la sortie au moment de la structuration, c’est presque toujours parce que cette conversation révélait des asymétries que les parties n’étaient pas prêtes à affronter — qui garde quoi en cas d’échec, qui supporte quel coût, qui porte quelle responsabilité. Un partenariat qui n’a pas prévu comment se terminer n’a pas achevé sa structuration : il a simplement remis une conversation difficile au pire moment possible.
Le deuxième signal est un comité de pilotage qui ne se réunit pas, ou qui se réunit sans jamais prendre de décision réelle. Cela signifie que les décisions se prennent ailleurs, selon une gouvernance informelle, non documentée, non contestable. L’instance formelle devient une façade, et ce sont les rapports de force non écrits qui gouvernent réellement le projet. Ce déplacement est dangereux précisément parce qu’il est invisible — jusqu’au jour où quelqu’un conteste une décision que l’autre croyait acquise.
Le troisième signal est la concentration des rôles sur un seul acteur : porteur du projet, gestionnaire des fonds, et évaluateur de ses propres résultats. Cette configuration est fréquente dans les petites structures ou les montages construits dans l’urgence. Elle est la négation même du principe de gouvernance, parce qu’elle supprime tout contre-pouvoir. Un acteur qui se contrôle lui-même ne se contrôle pas — et aucun financeur sérieux ne l’ignorera longtemps.
Ces trois signaux ne condamnent pas un partenariat. Repérés à temps, ils indiquent un angle mort qui peut encore être corrigé. Ignorés, ils décrivent un projet qui survivra tant que rien ne se passera de difficile — c’est-à-dire jusqu’à la première vraie décision.
L’objection : la gouvernance ne ralentit-elle pas tout ?
On objectera qu’à trop vouloir formaliser la gouvernance, on alourdit, on bureaucratise, on retarde des projets qui auraient avancé plus vite dans une relation de confiance souple. L’objection mérite d’être prise au sérieux, car elle contient une part de vrai : une gouvernance excessive, tatillonne, peut effectivement étouffer un projet.
Mais elle confond deux choses : la lourdeur et la clarté. Une gouvernance claire n’est pas une gouvernance lourde. On peut définir en quelques lignes qui décide, qui rend compte et comment se règlent les différends, sans créer une bureaucratie. La clarté accélère, au contraire : elle évite les blocages, les renégociations permanentes et les conflits non résolus qui, eux, paralysent vraiment. La confiance souple fonctionne tant qu’aucune décision difficile ne survient ; elle se révèle illusoire au premier conflit sérieux. Ce qui ralentit un partenariat, ce n’est pas la gouvernance bien conçue : c’est son absence, qui transforme chaque désaccord en crise.
La vraie question n’est donc pas « faut-il de la gouvernance ou de la vitesse ? », mais « préfère-t-on traiter les rapports de pouvoir à froid, avant le lancement, ou à chaud, en pleine crise ? ». Ceux qui choisissent le froid avancent plus vite. Ceux qui choisissent le chaud découvrent, trop tard, que le financement n’était jamais le problème.
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Kola Mutama dirige Athenza Conseil, cabinet de conseil stratégique, affaires institutionnelles et diplomatie économique sur l’axe Afrique-Europe.
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